Een tijdje geleden mocht ik een masterclass contentmarketing geven, aan de afdeling communicatie van CapGemini. Een week later kregen allen een lijstje met enkele multiple choice vragen. Een ervan luidde: wat is binnen bedrijven het grootste struikelblog voor het invoeren van contentmarketing: techniek, kennis, schrijfkracht of cultuur. Bijna niemand had het antwoord goed.
Culture eats strategy for lunch. Wijze woorden van managementgoeroe Peter Drucker (1909-2005), die ik alweer heel lang geleden ooit eens mocht interviewen voor het tijdschrift Personeelbeleid. Of we het toen over zijn vermaarde uitspraak hebben gehad, kan ik me niet meer herinneren. Het artikel zelf zit ergens in een doos tussen veel andere dozen. Toch weer eens een poging wagen.
Tal van anderen zouden Drucker nadien citeren, dan wel aanvullen. Want cultuur eet strategie ook als avondeten en ontbijt, varieerden ze. En dat was zeker leuk gevonden. Maar wat valt er ’s avonds nog van die strategie te snoepen als de organisatie die al tijdens de lunch helemaal heeft opgepeuzeld. En volgens mij zitten medewerkers van een organisatie niet vaak met elkaar aan de ontbijttafel, nog.
Of het nu voor lunch, ontbijt of avondeten is, het blijft van de zotte: organisatie en cultuur zouden elkaar moeten versterken dan wel aanvullen. Maar dat blijkt bij te veel bedrijven een te idealistische gedachte. Medewerkers blijken nou eenmaal meer loyaal aan hun cultuur dan aan een strategie. Die kan immers een maand later onder de vlag van een nieuwe directeur of ingevlogen consultant weer anders zijn. Daarbij biedt een goede cultuur ook een warm vangnet waarin medewerkers zich even genoeglijk als veilig kunnen laten vallen als het even wat slechter gaat.
Nog belangrijker. Cultuur creëert veel sterker dan strategie onderscheid. Cultuur draagt je merk. Cultuur draagt je STE, nee, is je STE. Omdat je STE in de genen van het merk zit, en je contentaanpak daarvan een vertaling is.
Je kunt online op tal van sites schoenen en kleding kopen, maar geen enkel bedrijf kan concurreren met de übervriendelijke klantencultuur van Zappos. Bij die online retailer ontvangen ze regelmatig gasten die graag een kijkje in hun klantgerichte keuken willen nemen. Maar zomaar zelf tot een Zappos transformeren, nee, dat lukt je met een strategie alleen niet. Een strategie kun je kopiëren, een cultuur niet. Anders zou de hele wereld, gegrepen door het Zappos-succes, immers uit Zappos-achtigen bestaan.
Geen sterkere recruitmenttool ook dan een goede eigen cultuur. Het is ook de kracht van NGO’s en bedrijven die het ‘anders’ doen. Ben & Jerry’s, Tony’s Chocolonely, Max Havelaar: ze worden niet geleid door een strategie, maar door een cultuur die drijft op een passie, een gemeenschappelijk groter doel. Bedrijven met een broze cultuur kennen zo’n kurk niet. Een beetje druk van buitenaf en ze storten in elkaar.
Probeer een sterke cultuur ook maar eens te overrulen. Wanneer een cultuur en structuur botsen, wint de cultuur. Dan komt er een opstand, vroeger of later, je kunt er op wachten.
Kijk naar PSV. Ooit een club die professionaliteit koppelde aan Brabantse waarden als gemoedelijk, beschaafd en gastvrij, verzinnebeeld door joviale Harry van Raaij die tussen 1996 en 2004 voorzitter van de club was. Met zijn terugtreden, werden de Brabantse waarden ingeruild voor opportunisme en zakelijkheid. Met als voorlopig dieptepunt de aanstelling van de übernorse trainer Dick Advocaat –de vleesgeworden tegenpool van Brabantse joie de vivre- die tijdens het eeuwfeest voor de kampioenschaal moest zorgen. Het werd een dieptepunt, en nog erger. Vechtende spelers, weer een nieuwe trainer en zeven supportersverenigingen die eisen dat het roer bij de club terug gaat.
Sam Walton was de oprichter van WalMart. Voor hem draaide alles om de menselijke maat. Als je voor mensen zorgt, zorgen zij voor jou, luidde zijn devies. Alles wat hij en WalMart deed, straalde dat uit. Hij kende de verjaardagen en jubilea van al zijn medewerkers, en geen operatie van een cassière ontging hem. Managers mochten niet in te dure auto’s rijden, en nee, een bedrijfsvliegtuig kende hij niet. Als de doorsnee Amerikaan het niet bezat, kenden de WalMart-medewerkers het ook niet. Dat discountketen was er immers voor Jan Modaal. En zo zag Walton er met zijn eeuwige honkbalpetje en tweedjasje ook uit –hij heeft zichzelf nooit meer salaris gegeven dan 350.000 dollar per jaar. Het maakte hem mateloos populair. En WalMart ook.
Na zijn dood bleef er van de menselijke maat binnen het grootste hypermarktketen ter wereld niks over. Ging het enkel nog om winst maken, en volgde het ene schandaal na het andere. Belastingontduiking, witwassen, uitbuiting personeel, varkensvlees onterecht verkopen als biologisch en omkoping van Mexicaanse ambtenaren om bouwvergunningen te krijgen. Niet vreemd dat het grote publiek in de VS zich steeds meer tegen Walmarkt gaat verzetten. Zou ook oprichter Sam Walton hebben gedaan.
Een stevige cultuur kun je niet ongestraft overrulen door een nieuwe strategie. Net zo min als je een bedrijf een strategie kunt opleggen die bij een ander succesvol was. Ook dan lopen medewerkers weg of komen ze in opstand. Zie je wel eens gebeuren tijdens een social media crisis. Gaan je medewerkers dan je bedrijf of je criticasters verdedigen.
Fraai voorbeeld van zo’n sociale media crisis kende de Amerikaanse luchtvaarmaatschappij United Airlines in 2008. Dave Carrol van de Canadese band Sons of Maxwelll zag hoe bagagepersoneel van United zijn gitaar op de grond aan barrels smeet. De maatschappij toonde zich doof voor zijn verzoekjes om de gitaar te vergoeden, dus besloot Dave na negen maanden een liedje met een hilarische clip over het incident te maken: ‘United breaks Guitars’. Een megahit op YouTube en enorm schadelijk voor United dat al een slecht naam had op het gebied van customers service; het staat op de allerlaatste plaats in de American Customer Service Index. Het lied deed de aandelenkoers ook nog eens met 10% dalen; kosten 180 miljoen dollar. De prijs van een nieuwe gitaar: 3500 dollar. De video behoorde tot de ‘Top 10 Viral Videos of 2009’.
Of er een causaal verband bestaat tussen de dramatische customer service van United Airlines, de actie van Dave Carrol en de staking van United Airlines-piloten in 2012 valt waarschijnlijk nimmer aan te tonen. Maar dat vliegpersoneel van United de website theunfriendlyskies.org starten, ja, dat zegt wel genoeg over hun frustratie en hoe ze over het management dachten. Zoals piloten eerder vaak al in het vliegtuig vertelden dat zij en de crew van Continental afkomstig waren –United en Contintental fuseerden in 2008- en dus eigenlijk niks van doen hadden met de United-shit
In een boek dat dezelfde titel draagt als zijn videoclip stelt Dave Carrol een terechte vraag: ‘Why is soo much time and energy being invested in showing product differentiation instead of sharing who the company is and their unique story. To me that defines an opportunity lost.’
Dat kan ik enkel met hem eens zijn. Ik hoef je vast niet te vertellen waarom.
Laat een contentstrategie dus niet zomaar los binnen je bedrijf. Maak je organisatie daar eerst klaar voor, ja, je hele organisatie. Want contentmarketing is geen speeltje van je communicatieafdeling alleen, maar raakt alle afdelingen binnen je bedrijf. Contentmarketing is immers meer dan communicatie en vooral een new business instrument.
Zorg dan ook eerst voor een cultuur die open staat voor contentmarketing, nee, die dat contentmarketing met alle liefde omarmt omdat die bijdraagt aan de cultuur van een bedrijf. Pas dan, nee, alleen dan zal je contentmarketing strategie succesvol zijn.
Noot: Bij het schrijven van dit artikel heb ik mij laten inspireren door deze presentatie van Joe Tye, ceo van Values Coach.
